COP29Его интересы в Украине сосредоточены в самых разных сферах – от сельского хозяйства и машиностроения до телекоммуникаций и SoftLine, разработчика электронного правительства. Компания SigmaBleyzer является одним из инвесторов в украинскую экономику, который, несмотря на кризис, продолжает верить, что она восстановится. Восстановится, скорее, поздно, чем рано – так как скорого завершения конфликта на Донбассе Майкл Блейзер не предвидит. Выходом же из кризиса для нашей страны он считает энергетическую независимость от России. Блейзер готов активно помогать Украине в этом направлении. В интервью Forbes Майкл Блейзер рассказал, какие из его инвестиций в Украину стали самыми интересными, какие – самыми выгодными, и о том, почему он считает, что украинское правительство – один из крупных заказчиков его компании SoftLine – было неплатежеспособным всегда.
– Одним из ваших партнеров по бизнесу является гигант Goldman Sachs. Расскажите, как вам удалось привлечь его в качестве первого партнера?
– В Goldman Sachs в основном работали невероятно умные молодые люди. Настолько умные, что с ними просто страшно было беседовать. Они ориентировались на тренды, макроэкономику. Это были 1994-1995 годы, когда в России шла активная приватизация, а Украина только начинала идти в этом направлении. Сотрудники Goldman Sachs смотрели на размер страны, ее расположение, потенциал. Поэтому убедить их было несложно. Goldman Sachs так никогда и не открылся в Украине. Они работали через нас.
– Изначально SigmaBleyzer скупала небольшие пакеты компаний из разных отраслей. Почему в начале нулевых вы изменили стратегию и стали покупать контрольные пакеты?
– Российский кризис, который привел к невероятному кризису в Украине, изменил все. До этого инвестиционная философия строилась на том, что вся Украина недооценена с точки зрения рынка. Наш подход был в том, чтобы еще до появления рынка акций создать диверсифицированный портфель бумаг разных компаний. А когда появится рынок, появится ликвидность, тогда сложится и правильная оценка этих компаний. Мы считали, что все наши компании в разной степени вырастут в цене.
Потом грянул кризис, в Украине был короткий промежуток времени, когда заговорили о национализации. Это был единственный момент, когда я сказал: о’кей, если это произойдет, мы закроемся. Тогда нам тут делать нечего. Но, к счастью, эти разговоры быстро закончились. В начале 1999 года стало понятно, что будет очень
тяжело, но страна не станет разворачиваться, а будет медленно, с трудом ковылять вперед. И мы решили продолжать работать здесь, но изменить стратегию.
Новая стратегия предполагала приобретение контрольных пакетов. C 1999 года мы стали стратегическим инвестором. Люди зачастую этого не понимают, они считают, что стратег – это «Кока-Кола» или «Боинг», те, кто приходит и строит свои заводы. У нас подход точно такой же. Просто мы это делаем не в одной, а в разных отраслях. Идея была в том, чтобы по возможности максимально изолироваться от внешних факторов. Я не могу застраховаться от обвала в России или девальвации. Но что я могу контролировать – это состояние своего бизнеса. Хороший бизнес способен пройти и через такие катаклизмы. Но это возможно, если у тебя есть контрольный пакет акций, и ты действительно управляешь компанией.
Наши первые три фонда (UGFI, UGFII, UGFIII), были созданы больше под приватизацию, поэтому они приобретали небольшие пакеты – пять, десять, пятнадцать, двадцать процентов. Правда, у третьего фонда уже был более широкий мандат. И третий фонд на момент кризиса был практически не инвестированный. Так что из третьего фонда мы начали уже приобретать контрольные пакеты.
– Случалось ли вам конкурировать за какое-то предприятие с другими западными фондами?
– Практически нет. Нас здесь было настолько мало, что мы предпочитали объединяться, а не конкурировать. Во времена приватизации нам было выгоднее объединять усилия. У нас был какой-то пакет, у них какой-то пакет, вместе получалась доля, с которой можно было идти на собрание акционеров и пытаться что-то менять. С Western NIS мы особенно дела не имели, а с Optima, NCH больше работали как союзники.
– Как принимали решения о покупке контрольных пакетов?
– Окончательное решение о приобретении любого существенного пакета принималось мной. То есть за все, что я сделал неправильно, принимаю на себя всю ответственность. В то же время за многие годы работы мы создали методологию принятия решений.
Во время приватизации собрать информацию было тяжело, приходилось иметь дело с директорами, которым вообще ничего этого не надо. Но у нас с тех пор выстроена и хорошо работает система сбора и анализа информации – от аналитиков до руководителей отделов и выше, и наконец, до инвестиционного комитета. Много лет этим комитетом руководил я, последние несколько лет этим занимается Эдильберто Сегура.
И хотя я отвечаю за окончательное решение, оно всегда было коллективным. Ключевые люди в компании – Валерий Дема, Лев, Нил Сигда, доктор Сегура, Сергей Булавин – понимают, что происходит. Если бы хоть кто-то из этих людей серьезно возражал против моего решения, я бы не стал настаивать.
– По какому принципу выбирали отрасли для инвестирования?
– После 1999 года мы приняли такое решение. Разделить наш портфель на компании, в которых у нас нет контроля, и мы не хотим или не можем его получить, а также компании, в которых нам или недалеко до контрольного пакета, или они нам настолько нравятся, что мы хотим получить контроль. А на все новые деньги решили приобретать только контрольные пакеты.
Через четыре-пять лет рынок начал оживать, и мы стали продавать пакеты из первой группы. В конечном итоге мы вышли из всех компаний, в которых у нас не было контрольных пакетов. Деньги практически нигде не потеряли. Но, в отличие от олигархов, работавших как фонды прямых инвестиций, у нас нигде не было огромных результатов. Потому что мы работали чисто и открыто, не могли использовать административный ресурс или получать за копейки привлекательные активы.
Возвращаясь к вопросу об отраслях и направлениях, у нас довольно быстро образовался подход к приобретению новых компаний. Мы решили, что будем заниматься в основном потребительским сектором. Также нам была интересна энергетика, но там было работать невозможно. Там были все олигархи, и мы не могли туда идти и конкурировать с ними.
Мы выбрали тот сектор, в котором можно просто нормально развивать бизнес. Таким был и остается потребительский сектор. Он никогда не вызывал особого интереса, потому что там нужно работать, создавать добавленную стоимость.
– В числе первых компаний, в которых SigmaBleyzer получила контроль, были также машиностроительные и судостроительные предприятия. Почему из этих отраслей вы ушли?
– Машиностроение – важный для Украины сектор. Но оно оказалось для нас очень тяжелым. Все-таки
многое значат рынки сбыта. А для украинского машиностроения рынки сбыта – это либо Украина, либо Россия. Я всегда очень боялся России. За все время, что я здесь работаю, у нас было очень много возможностей инвестировать в нее. Были возможности приобретать компании, которые работали в России и Украине. И я всегда был против этого.
Когда я услышал первое выступление Путина, мне многое стало понятно. Надо просто понимать мой бэкграунд. Я – политический беженец из Советского Союза. Для меня Советский Союз – это кошмар, коммунизм – это кошмар, это уничтожение человека. Я боялся, что мы инвестируем в Россию, а там в один прекрасный день скажут: «Да кто все эти американцы?!» Все говорили, что такого быть не может, куда там, Россия развивается! Goldman Sachs открыл там офис, и послал туда сто пятьдесят человек. Exxon, Shell, все эти компании инвестировали туда десятки, сотни миллиардов долларов. И где мы сегодня?
– Какой из уже реализованных проектов вы считаете самым успешным?
– «Воля», конечно. Мы создали бренд, компанию национального масштаба.
– Как родилась идея инвестировать в телекоммуникационную отрасль? Чья это была идея?
– Эта идея была совместной. Ключевые люди в компании сошлись на том, что это перспективно. Я прекрасно понимал, как успешно эти компании работают на Западе. Одно из наших преимуществ в том, что мы в принципе знаем, что работает, а что не работает. Кабельный бизнес, телеком-бизнес работает всегда. Подъем или спад экономики, а людям все равно нужно смотреть телевизор. Даже наоборот: когда все очень плохо, телевизор смотришь еще больше.
С этой идеей мы начали скупать и объединять небольшие компании. Использовали все западные концепции, без которых нельзя построить успешный бизнес. Создали первый в Украине колл-центр, еще до «Киевстара» и всех остальных использовали совершенно новую концепцию работы с клиентами.
– «Воля» – самый крупный ваш проект?
– Если по объему инвестиций, то да. Сельское хозяйство и «Воля» – два самых крупных наших проекта. Если говорить о сложности, количестве работающих людей, то Севастопольский морской завод был намного больше и сложнее.
– У компании было несколько проектов в сфере IT. Какие из них оказались успешными?
– Почти все оказались неуспешными. В большей или меньшей степени. Трудно сказать, почему. Это как раз та сфера, которую я очень хорошо знаю сам. Я думаю, так получилось из-за проблем Украины с защитой
интеллектуальной собственности. Украина до сих пор рассматривается как пиратская страна. Чтобы получать серьезные и крупные заказы на разработку софта, мы строили специальные технологические барьеры. Но сказалось общее недоверие к Украине. Еще одна причина, почему не получилось – мы потратили недостаточно времени и усилий. Если бы мы занимались только IT, то, наверное, добились бы результатов. Но когда ты управляешь фондом, нужно расставлять приоритеты.
– Одна из ваших компаний – SoftLine – занималась созданием электронного правительства для Украины. Этот проект еще существует?
– Правительство сейчас неплатежеспособное. И такая проблема с украинским правительством всегда была. Да, это крупный заказчик. Но он плохо платит. Либо пытается влиять административными методами. Вторая проблема в том, что все разговоры об e-government оставались только разговорами. Его здесь по-настоящему не делали.
Сейчас опять об этом говорят. Что электронное правительство нужно сделать. Я это очень поддерживаю. Но нужно серьезно этим заниматься. В Украине очень часто много говорят, но не делают.
– В потребительском секторе вы инвестировали в кондитерскую промышленность, розничную торговлю. Не разочаровались в этих отраслях?
– Нет, не разочаровался. Но сейчас в Украине ужасная макроситуация. Проблемы связаны с факторами, которые мы, опять же, не контролируем – война, то, что происходит с гривной. Тяжело работать, когда ты закупаешь все в долларах или в евро, а нужно продавать в гривнах.
– Это означает, что выход из инвестиций откладывается на неопределенный срок?
– То, что произошло в Украине за последний год, и вообще за последние шесть лет, откладывает все выходы из проектов для любого здравомыслящего инвестора. Да, некоторые хотят бежать отсюда. Но мы не такие. Мы не будем ничего выбрасывать, тем более что на сегодняшний день у нас небольшой портфель. У нас немного компаний, и всеми ими мы довольны – у них хороший потенциал. Но чтобы этот потенциал реализовать, нам понадобится больше времени.
– Насколько больше времени?
– Все зависит от того, как будут разворачиваться события в стране. Если война закончится в короткие сроки, во что я, к сожалению, не верю, то ситуация стабилизируется за год-два. Сейчас в стране происходят, с одной стороны, чудовищные события, с другой стороны – есть невероятный потенциал прорыва, которого не было в последние двадцать лет. К власти пришли иного типа политики – тот же премьер-министр Яценюк, тот же президент Порошенко. Таких руководителей в Украине никогда не было. Я не очень хорошо знаю этих двух человек, но у меня впечатление, что они действительно патриоты и хотят что-то сделать для страны.
Если бы президент и премьер-министр действительно объединились, действовали как одна мощная
команда, они бы стоили в четыре раза больше. Сейчас между ними противоречий нет, но если что-то такое произойдет, Запад опустит руки. Потому что Украина Западу надоела. Настолько надоела, что там говорят: «Пусть уже Путин ее забирает». Для меня это несправедливо, нечестно, потому что я понимаю, что здесь происходит. Но факт остается фактом: в мире есть много других проблем, от Ирана, Ирака, Афганистана до Сирии и Газы.
С другой стороны, эта кошмарная война позволяет делать вещи, которые в мирных условиях невозможны. При благоприятном стечении обстоятельств у Украины появятся невероятные возможности с точки зрения инвестиций, роста. Нам это очень интересно. А именно две области представляют для нас огромный интерес – сельское хозяйство и энергетика. С сельским хозяйством все понятно – Украине дано быть житницей для всего мира, не только для Европы. Энергетикой я раньше не занимался, потому что считал, что там невозможно работать честно, но сейчас ситуация меняется. Энергетическая зависимость Украины от России – это один из факторов, который привел ко всему этому кошмару. Это нужно менять. Долгосрочно, в мире газа больше, чем нужно. Российский газ никому не нужен. Мы в Техасе можем весь мир завалить газом. Техас – это центр мира по нефти и газу, и самое главное – по сланцевому газу.
– По поводу энергетических проектов – это теоретические рассуждения или с кем-то уже ведете переговоры?
– Мы ведем активные переговоры с целым рядом техасских компаний, которые проявили огромный интерес. Руководители некоторых компаний даже собирались сюда приехать, но потом они мне позвонили и сказали: «Я бы поехал, но моя жена говорит, если ты поедешь, тебя там убьют». На расстоянии события в Украине выглядят иначе. Когда я прилетел сюда позавчера и прошелся по улицам, глазам своим поверить не мог. Из Хьюстона все выглядит совсем по-другому.
Также ведем переговоры на уровне штата Техас, я обсуждал эту идею с губернатором, который является моим хорошим другом. Вместо того чтобы привозить людей сюда, планируем устроить конференцию в Хьюстоне. Привезти людей из Украины, чтобы они могли начать общаться напрямую с представителями Техаса.
– Вы будете инвестировать в сельское хозяйство, или в связи с ситуацией в стране все проекты по расширению компании Agrogeneration заморозили?
– Мы ничего не заморозили. Мы активно развиваем Agrogeneration. Это очень хорошая компания. Сейчас у многих крупных агрокомпаний большие проблемы. У нас тоже были сложности, но они были связаны с банковским сектором, финансированием оборотных средств. Благодаря тому, что бизнес у нас очень хороший, на этот сезон нам удалось решить все эти проблемы.
В этом году мы ожидаем, что Украина произведет 55-60 млн тонн зерна, как минимум 30 млн тонн пойдут на экспорт. Но если закончить войну, улучшить инвестиционный климат, сюда придет столько денег, что Украина будет выращивать 100-150 млн тонн зерна. На этом рынке Украина может стать номер один в мире. А в мире нехватка воды и еды на следующие двадцать лет будет более важным фактором, чем дефицит нефти и газа.
– В какой период за все время вашей работы в Украине инвестиционный климат был самым благоприятным или быстрее всего менялся в лучшую сторону?
– Мое личное мнение, что в Украине не было такого, что деловой климат улучшился, потом ухудшился, потом опять улучшился. За последние пятнадцать-двадцать лет он медленно-медленно улучшается. Сейчас он лучше, чем был двадцать лет назад. Лучше, чем был десять лет назад. Но не намного лучше. Это основная проблема. Когда были какие-то громкие скандалы, это отпугивало людей, но в принципе инвесторам здесь нравится. Мы знаем это, потому что являемся членом US-Ukraine Business Council. Да, есть горячие вопросы, проблемы с возмещением НДС. Но в основном все понимают потенциал Украины, все хотят продолжать здесь работать. Проблема Украины в том, что новые инвесторы не приходят. Потому что те, кто здесь уже работает, ничего хорошего об Украине не говорят. Когда у них кто-то спрашивает, стоит ли идти в Украину, они говорят, что возможности здесь есть, но работать очень тяжело.
